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PÉTITION
CONTRE LA FERMETURE
DE
L'ÉCOLE D'INDRET (44)
Le Maire d'Indre Jean-Luc Le Drenn a décidé
unilatéralement de fermer l'école publique primaire Georges Brassens
d'Indret (44) dès la rentrée prochaine en septembre 2010.
Cette décision autoritaire et de politique politicienne fait fi du rôle que joue cette école sur le territoire de la commune et alentours.
En outre, cette école n'a pas de problème d'effectif ! Elle a de bons résultats.
L’école est notre patrimoine commun, un élément structurant de cette 3ème île et le socle de l’avenir de nos enfants. Nos mémoires y sont attachées, ne l’oubliez pas….
L’Association des Parents d’Élèves de l’école Georges Brassens
Merci de votre soutien pour une école publique de proximité.
ou ici
Signer
la pétition
Site de l'école pour
en savoir plus :
http://brassensecole.free.fr/
|
STRATÉGIE
Les illustrations
proviennent de l'encyclopédie Hachette 2002 sur CDROM
Les chapitres sont
de M. Maurice Gabillet professeur agrégé d'économie et de
gestion (L'épreuve d'économie-droit, Les sujets BTS aux
éditions Nathan 2000, I.S.B.N. 2-09-184150-1)
Illustrations : Sony
Corporation /Rhone-Poulenc-Elf
/Philips
Electronic /Nestlé-Danone/LVMH / LALIQUE/VIVENDI /communication (les marchés de la) /Bouygues /Aerospatiale Matra /
Chapitre 1
Stratégie et
diagnostic stratégique
1.
La stratégie
a. Définition
" Élaborer la stratégie
de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans
lesquels l'entreprise entend être préservée et allouer des
ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y
développe. " Strategor.
b. L'analyse stratégique
2.
Le diagnostic stratégique
Le diagnostic stratégique se
décompose en diagnostic externe et diagnostic
interne. Cf.
schéma en pdf
Le diagnostic externe
porte sur l'étude de l'environnement général c'est-à-dire
sur l'analyse concurrentielle et sur l'analyse technologique
(impacts stratégiques de la technologie et le patrimoine
technologique).
Le diagnostic interne
consiste à examiner successivement les fonctions de
l'entreprise.
3. le
diagnostic externe
a. La connaissance de
l'environnement
L'environnement de
l'entreprise est multiforme (environnement démographique,
social, économique, technologique, culturel, politique,
juridique, international...). Bien connaître son
environnement permettra à l'entreprise de mieux détecter
les menaces et les opportunités stratégiques.
b. L'analyse
concurrentielle
- Les éléments principaux
de l'analyse concurrentielle : les caractéristiques des
domaines d'activité ou segments stratégiques (croissance,
potentiel de développement, attrait...), principales forces
qui s'y exercent (menace de nouveaux entrants, pouvoir de
négociation des fournisseurs, des clients, menace des
produits de substitution, intensité de la concurrence).
- La position
concurrentielle. Pour analyser la position
concurrentielle d'une entreprise il faut prendre en compte
l'effet d'expérience, le cycle de vie du produit et le
portefeuille d'activités.
Chapitre 2
Les orientations
stratégiques
1. La
croissance
a. Définition
La croissance de l'entreprise
se caractérise par une augmentation de sa taille mesurée
par son chiffre d'affaires.
b. Les modalités de la
croissance
La croissance des entreprises
peut s'effectuer selon deux modalités, par la croissance
interne lorsque l'entreprise développe ses moyens de
production, par la croissance externe lorsque
l'entreprise reprend des capacités de production déjà
existantes.
c. Les avantages de la
croissance
Une augmentation de la taille
procure des économies d'échelle (les coûts fixes sont
étalés sur une plus grande production).
Elle accroît le pouvoir de la
firme vis-à-vis de ses fournisseurs et de ses clients
(effets de domination).
2. La stratégie de spécialisation
a. Définition
L'entreprise concentre ses
efforts sur un domaine d'activité dans le but de dégager
des avantages concurrentiels.
Les PME pratiquent souvent une
spécialisation fine, (stratégie de niche).
b. Intérêts
Produit en phase de croissance. Taille et
moyens insuffisants pour se diversifier. Maîtrise d'un
métier et limitation des risques.
c. Limites
Rigidité de l'organisation,
de la production. Moindre réactivité. En cas de variation
de la demande, risque de disparition. Substitution.
3. La stratégie de diversification
a. Définition
La diversification repose sur
l'acquisition et l'utilisation de nouveaux savoir-faire dans
d'autres domaines d'activités.
b. Intérêts
Nouvelles sources
d'innovation. Permet de saisir de nouvelles opportunités.
Utiliser ses compétences dans d'autres domaines d'activité
et rechercher de nouvelles compétences. Recherche de gains
de synergie. Diminution du risque qui est réparti.
Réalisation d'économies d'apprentissage. Flexibilité
stratégique.
c. Limites
Incertitude et complexité
croissante de l'environnement et des technologies. Choix d'un
mauvais secteur. Diminution de la rentabilité de
l'entreprise.
4.
Dégagement et recentrage
a. Définition
Une stratégie de
dégagement (ou désengagement ou désinvestissement
stratégique) est une manceuvre qui consiste à abandonner un
domaine d'activité.
Une stratégie de
recentrage consiste pour une entreprise, après une
opération de diversification, à revenir à son métier
d'origine.
b. Intérêts
Lorsque l'entreprise ne
dispose pas d'avantage concurrentiel. Activité située en
fin de cycle. Équilibre du portefeuille. Besoin de financer
une autre activité. Recentrage sur le métier de
l'entreprise (stratégie de recentrage).
c. Limites
Existence de barrières à la
sortie (difficultés à trouver un acquéreur, résistances
sociales par craintes des restructurations et de suppressions
d'emploi).
5. La stratégie d'internationalisation
a. Définition
Une stratégie
d'internationalisation est une stratégie d'extension
d'une entreprise au-delà de son marché national.
b. Intérêts
Recherche d'un marché
potentiel plus vaste. Diminution des coûts avec les
économies d'échelle et les coûts de main d'œuvre plus
faibles. Contournement des barrières douanières (tarifaires
et non tarifaires). Recherche de gains fiscaux et de change.
c. Limites
L'entreprise est confrontée
à de nouvelles pratiques. Cadres légaux différents. Coûts
d'apprentissage. Instabilité des taux de change. Risques
politiques, économiques et financiers.
d. Techniques
- L'exportation indirecte avec
utilisation de courtiers à l'export. - L'exportation directe
avec un service expert interne. - Adhésion à un groupement
d'exportateurs (GIE ou portage). - Mise en place de réseaux
de distribution (franchise, licence, succursale, filiale). -
Délocalisation de la production.
Chapitre 3
Stratégies de
croissance et stratégies génériques
1.
Les stratégies de croissance
a. La stratégie de croissance
interne
Définition
La croissance interne
s'obtient par le développement des capacités propres de
production de l'entreprise. La croissance interne est très
souvent autofinancée.
Avantages et limites :
Avantages
|
Limites
|
- développement
progressif de l'entreprise ;
- maîtrise du
développement ;
- utilisation des
ressources financières propres;
- culture
d'entreprise consolidée.
|
si croissance
forte;
ressources
humaines et organisationnelles.
|
b. La stratégie de croissance
externe
Définition
La croissance externe se
réalise par des transferts d'actifs existants d'une
entreprise vers une autre.
Avantages et limites :
Avantages
|
Limites
|
- acquisitions
rapides de part de marché
supplémentaires ;
- accès rapide à
des technologies ;
- pas
d'augmentation de l'offre globale.
|
- Différences
culturelles entre les entreprises
regroupées;
- problèmes de
financement;
- coûts sociaux en
cas de restructuration avec des
licenciements.
|
Techniques utilisées
D'un point de vue juridique,
la croissance externe a pour effet de regrouper des
patrimoines. Dans la fusion de deux sociétés, il y a
transmission du patrimoine à la société nouvelle. La fusion-absorption
a pour conséquence de faire disparaître la société
absorbée. L'apport partiel d'actifs se caractérise
par l'apport d'une partie du patrimoine à une société
nouvelle ou déjà existante.
2.
Les stratégies génériques
a. L'analyse concurrentielle de M.
Porter
Pour Michaël Porter la
concurrence apparaît selon cinq forces
- les concurrents du
secteur, la concurrence du secteur dépend de sa
structure (taille et nombre de concurrents), de sa
croissance, du degré de différenciation des produits, des
possibilités de riposte concurrentielle ;
- la menace de nouveaux
entrants, elle est fonction des barrières à
l'entrée, c'est-à-dire de la possibilité plus ou moins
grande d'accéder à un secteur;
- le pouvoir de
négociation des fournisseurs;
- le pouvoir de
négociation des clients;
- la menace d'arrivée de
produits de substitution.
Pour faire face à ces forces,
les entreprises auront le choix entre les stratégies
suivantes, la stratégie de différenciation, la stratégie
de domination par les coûts, la stratégie de concentration
ou de focalisation.
b. Stratégie de différenciation
Cette stratégie consiste pour
une entreprise à donner à son offre une spécificité
différente de celle de ses concurrents.
Pour réussir, la
différenciation doit être significative et perçue
comme telle par le marché. Pour mettre l'entreprise à
l'abri des attaques de ses concurrents elle doit être
défendable.
Certaines activités comme les
automobiles, les produits de mode, de luxe se prêtent à la
différenciation alors que d'autres non, comme les produits
banalisés.
c. Stratégie de domination par les
coûts
L'objectif de l'entreprise est
de minimiser ses coûts complets. Cet avantage de coût lui
permettra de pratiquer une politique de prix adaptée à
l'intensité de la concurrence et à la position de
l'entreprise.
Les stratégies de domination
par les coûts sont des stratégies de volume. L'entreprise
recherchera la part de marché la plus importante. Cette
stratégie est adaptée aux domaines d'activité où la
différenciation des produits est faible et où la
concurrence se fait sur les prix.
Les risques sont de plusieurs
ordres : nécessité d'utiliser des moyens techniques
importants, concurrents qui bénéficient des effets
d'expérience, guerre des prix, apparition de produits de
substitution...
d. Stratégie de focalisation ou de
concentration
Dans ce type de stratégie
l'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa
rentabilité sera plus forte que celle de ses concurrents
présents sur l'ensemble des segments. On parle également de
stratégie de niche.
La stratégie de focalisation
ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas
d'effet de taille.
Le risque principal est celui
d'une sursegmentation.
Chapitre 4
Stratégie
d'impartition et stratégie d'intégration verticale
1.
Stratégie d'impartition
a. Définition
L’impartition peut se
définir comme une politique de coopération entre plusieurs
partenaires disposant de potentiels complémentaires et
désireux de concrétiser une synergie latente, réalisée
sous forme de mise en commun de leurs compétences propres.
b. Modalités
Les techniques d'impartition
sont de plusieurs ordres ; sous-traitance, franchise,
concession, cession de licence.
- La sous-traitance
Une entreprise (le donneur
d'ordres) fait exécuter par une autre (le sous-traitant) une
partie de sa production.
- La franchise
C'est un contrat par lequel
une entreprise (le franchiseur) met à la disposition d'une
autre (le franchisé) son savoir-faire, sa marque, son
assistance en contreparties de redevances.
- La concession
C'est un contrat par lequel un
commerçant appelé concessionnaire, distribue exclusivement
sur un territoire donné, pour un commerçant ou un
industriel appelé concédant.
- La cession de licence
il s'agit pour une entreprise
d'autoriser une autre à utiliser un brevet d'invention en
contrepartie de redevances.
c. Avantages et
risques :
Avantages
|
Risques
|
- synergie
économique, technique, commerciale, financière ;
- moindre
complexité organisationnelle ;
- facilite les
opérations à l'international.
|
|
2. La stratégie d'intégration verticale
a. Définition
La stratégie d'intégration
verticale consiste pour une entreprise à en acquérir d'autres
qui appartiennent à une même filière.
Il s'agit d'une internalisation
d'activités exercées précédemment, en amont par des
fournisseurs ou en aval par des clients.
b. Avantages et
inconvénients :
Avantages
|
Inconvénients
|
- rationalisation des
opérations productives ;
- maîtrise de
plusieurs technologies ;
- garanties sur les
approvisionnements
- garanties sur les
débouchés.
|
- rigidités de
fonctionnement ;
- accroissement des
frais fixes;
- difficulté à sortir
de la filière;
- pertes des avantages
liés au changement de partenaires pour
l'approvisionnement et les débouchés.
|
école publique maternelle et primaire
Georges Brassens d'Indret (Indre-44)