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Management des organisations – Session 2009 – 3 heures
– Coefficient 4
Préserver un avantage
concurrentiel sur le marché du luxe
Face à
l'intensification de la concurrence, Chausseluxe tente de
conserver un avantage concurrentiel et cherche à maintenir
son niveau d'expertise.
Vous analyserez la
situation de management présentée dans les annexes 1 à
8 en effectuant les
travaux suivants:
1.
Quelles sont les
finalités de Chausseluxe ? Quel est son statut juridique? Justifiez vos réponses.
2.
Présentez des éléments de diagnostic externe de cette
organisation.
3.
Après avoir défini
la notion d'avantage concurrentiel, présentez celui de Chausseluxe.
4.
Identifiez la
stratégie adoptée par Chausseluxe en 2008. En quoi
constitue-t-elle une réponse au diagnostic
externe et pourquoi permet-elle d'exploiter son avantage concurrentiel?
5.
Déterminez les
problèmes de gestion des ressources humaines auxquels est confrontée cette
organisation.
6.
Exposez les
moyens auxquels Chausseluxe pourrait avoir recours pour remédier à ces difficultés.
Présentez les avantages et inconvénients de chaque solution proposée.
ANNEXES
Annexe 1 : Présentation
de Chausseluxe
Annexe 2 : Chausseluxe,
une organisation centrée sur la qualité Annexe 3: L'évolution du marché
des chaussures de luxe
Annexe 4 : La maroquinerie
haut de gamme, un marché mondial attractif Annexe 5 : Chausseluxe se lance
dans la maroquinerie de luxe
Annexe 6 : Une gestion des
emplois à repenser
Annexe 7 : Audit social du
cabinet Nielsen
Annexe 8 : Les sociétés
du luxe tentées par la délocalisation
Annexe 1
: Présentation de Chausseluxe
Depuis 1901, les chaussures Chausseluxe portent haut les couleurs du luxe. Cette entreprise
née dans la Drôme mise sur la
qualité et la distribution sélective.
En 1904,
Fernand Ricouart découvre aux États-Unis des
techniques
révolutionnaires
de fabrication, dont le fameux montage
des frères Goodyear. Il
décide de transformer la manufacture
familiale
produisant du moyen
de gamme en artisanat de
chaussure de luxe. Autre
décision capitale,
il choisit
de vendre
sa production directement à ses clients:
première
boutique en
1927 à Paris,
puis
une seconde cinq ans plus tard sur
les Champs
Élysées.
Et c'est le succès!
Pour preuve aujourd'hui: les
100 000
paires vendues chaque année au prix moyen de
450 euros.
Chausseluxe
emploie 212 salariés
et réalise un chiffre
d'affaires de
45 millions d'euros sur un
marché peu
exposé aux aléas de
la mode.
Arrivé
en 1999, à
la tête de la société Chausseluxe détenue par sept actionnaires, le Président
du conseil d'administration
Jean-Paul Moyon impulse
quelques
nouveautés tout en maintenant
les modèles de base.
« Même si on a privilégié
le prêt-à-porter, le
sur-mesure
n'est
jamais
loin, le client
peut choisir matières et
couleurs et a
le choix
de cinq à sept
largeurs
par demi-pointure; ce
qui implique
des stocks conséquents.
La marque propose, qui
plus est, la réparation de tous les modèles.
Nos clients
apprécient le service et nous sont fidèles
pour cette raison. Évidemment,
notre
développement passe
par
l'international. Mais nous
ne voulons pas ouvrir
de boutiques à tout
prix: seuls
des emplacements d'exception dans
les grandes
villes
nous intéressent », précise
Jean-Paul
Moyon.
Adapté de L'entreprise nO
264, février 2008.
Annexe 2 : Chausseluxe, une
organisation centrée
sur la qualité
• Un cuir irréprochable
Dernière tannerie
traditionnelle d'Europe, la
tannerie de
Chausseluxe traite
près de onze tonnes de peau de vache par mois.
Seul le "croupon", la
partie'
de la peau qui correspond au dos chez l'homme, entre dans la fabrication des futures semelles des chaussures. Les autres parties sont trop
minces ou trop ridées pour
atteindre un niveau de qualité suffisant; recherche de qualité qui
présente
néanmoins certains
risques de dépendance
à l'égard
de la filière bovine et de coût
d'approvisionnement relativement
élevé
(le kilogramme
de "croupon" se négocie autour de 4,20
euros).
• Des
instruments
centenaires
La
modernité est restée aux portes de la
tannerie de
Chausseluxe, contrairement
à ses ateliers. Les instruments utilisés,
tel le
"foulon", ancêtre
du tambour de la
machine à
laver qui uniformise le
tanin 1,
sont à
peu de choses près identiques à
ceux utilisés en 1860, date
de création
de la
tannerie.
• Des
semelles Goodyear
Tous
les éléments composant les
semelles
sont naturels. Chaque chaussure passe entre les mains d'environ
150 ouvriers. Chausseluxe
utilise la technique «Goodyear» qui
permet de coudre
la semelle plutôt que d'utiliser de la colle.
Adapté du Journal du net,
15 novembre 2008
1 Substance contenue dans de nombreux végétaux
et utilisée dans le
traitement des cuirs pour les
rendre imperméables.
Annexe
3 : L'évolution
du marché des chaussures de luxe
L'offre
se structure
et s'élargit. À
côté des chausseurs
traditionnels et des créateurs figurent les
maisons de
luxe et de
mode qui intègrent les
souliers à leur
portefeuille de produits.
Les chaussures sont ainsi
devenues
un segment star du
luxe et
un axe de diversification stratégique pour
les maisons du luxe
et de la mode;
elles
constituent
un produit d'accès à la marque (recrutement de nouvelles
clientèles,
effet
volume). Très
attractif en raison d'une
croissance moyenne de 5 % par an, le marché des
chaussures de luxe est logiquement
devenu extrêmement concurrentiel.
Par
ailleurs,
si l'Italie demeure un bassin de production phare,
certaines zones offrent une alternative
aux bassins
traditionnels de production,
à l'instar de la zone euro méditerranéenne
et de l'Inde. Le
mouvement
de diversification des maisons du luxe et de la mode vers
les chaussures
n'est
pas achevé.
Malgré
le dynamisme du
marché
et l'apparition
de nouveaux consommateurs
de produits de luxe
dans les pays
d'Europe
de l'Est
et d'Asie, certaines maisons
ont été très
affectées par l'arrivée de nouveaux
entrants et
par
l'intensification de la concurrence.
Euro-statistiques.com,
décembre
2008
Annexe
4 : La maroquinerie/
haut
de gamme,
un
marché
mondial
attractif
|
Années
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
|
Chiffre d'affaires HT
|
|
|
|
|
|
|
|
|
en milliards d'euros,
|
7,9
|
8,1
|
8,9
|
9,5
|
10,1
|
10,6
|
11,1
|
|
maroquinerie
haut de gamme
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Taux
de marqe",
|
|
|
|
|
|
|
|
|
marché de la
maroquinerie
|
33
%
|
31%
|
34%
|
36
%
|
38 %
|
37
%
|
39 %
|
|
haut
de gamme
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Taux
de marge
|
|
|
|
|
|
|
|
|
du
marché de la
|
23%
|
21 %
|
23%
|
27%
|
26%
|
28%
|
29 %
|
|
chaussure
de luxe
|
|
|
|
|
|
|
|
Euro-statistiques.com,
décembre 2008
2 La
maroquinerie comporte des produits
tels que les sacs à main, sacs de voyage, portefeuilles, portes-monnaie,
ceintures.
3 Le taux
de marge représente le
montant de la marge commerciale
divisé par le
prix d'achat
hors
taxe.
Annexe
5: Chausseluxe
se lance
dans la maroquinerie de luxe
La
maroquinerie,
une activité nouvelle pour Chausseluxe qui a signé en 2008 sa première
collection de prestige de sacoches, portefeuilles et ceintures.
La raison: les clients raffolent des éléments assortis à
leurs
chaussures. Cela permet aussi d'utiliser les chutes de cuir, d'exploiter la maîtrise
de ce métier et de faire des gains de synergie.
Journal
de la
Drôme,
août 2008
Annexe
6 : Une
gestion
des
emplois
à repenser
Une
enquête sociale
a été menée au cours du premier semestre 2008. Cette
étude avait pour objectif de tester onze compétences clés nécessaires aux opérations de production de Chausseluxe. Une grille
de compétences a été établie
pour chacun des 195 ouvriers
de l'entreprise. Trois groupes ont
ainsi pu être distingués:
·
Le
premier groupe
(environ
45 % de l'effectif) au
sein duquel les individus
possèdent les compétences et
le savoir-faire
requis pour
apporter
une
valeur
ajoutée à leur entreprise. Cette
proportion
relativement élevée d'ouvriers très
compétents
explique
d'ailleurs la qualité des produits proposés par Chausseluxe.
·
Le deuxième
groupe (environ 20 % de
l'effectif)
comporte des salariés
qui ont encore à progresser pour
atteindre le niveau
de compétence exigé.
Cependant, leur
potentiel
est indéniable.
·
Le troisième
groupe (environ 35 % de l'effectif)
comprend des
salariés dont la
formation et
le savoir-faire ne
sont pas suffisants
au regard des besoins de
leur entreprise.
Chausseluxe
est également
confrontée
à un problème de
transmission des compétences
entre salariés; transmission des compétences qui
a pourtant
longtemps été un facteur
de
différenciation
pour l'entreprise.
. .
De plus,
nombre de salariés vont quitter
l'entreprise dans
les années à
venir et le danger est
grand de les voir partir avec leur
savoir-faire.
Départs en retraite sur la
période 2009-2020
|
Périodes
|
2009-2011
|
2012-2015
|
2015-2020
|
|
Nombre de salariés
|
15 salariés, dont 11
|
25
salariés, dont 19
|
55
salariés, dont 38
|
|
concernés
|
du premier groupe
|
du
premier
groupe
|
du
premier groupe
|
Les départs
en retraite
vont également
poser un
problème d'encadrement
des équipes, car l'entreprise
emploie onze maîtres
ouvriers et sept d'entre
eux quittent l'entreprise
dans les cinq ans à venir.
En
outre, la
politique salariale incitative de Chausseluxe conduit à proposer
des salaires supérieurs de 20 % à la
moyenne nationale du secteur. La masse salariale constitue un handicap face à l'accroissement de l'intensité concurrentielle
Extrait
du rapport du cabinet Nielsen, janvier 2009
Annexe
7 : Audit social
du cabinet Nielsen
Un audit social a été commandé
par la
direction de
Chausseluxe. Les
propositions du cabinet
Nielsen sont
les suivantes:
·
Susciter des vocations en proposant au Ministère de l'Éducation
nationale la création d'un C.A.P.
(formation
en alternance) de sellier-maroquinier
dans lequel un maître ouvrier de la société pourrait
enseigner les cours de pratique professionnelle.
·
Établir un plan de
formation interne.
·
Réorganiser la
structure de
l'organisation
en déléguant
plus de responsabilités aux salariés.
·
Favoriser le
transfert de compétences entre
salariés.
·
Coopérer avec
les compagnons du Tour de France"
afin de bénéficier
de leur expertise dans les métiers
manuels.
Extrait du
rapport du cabinet Nielsen,
janvier 2009
Annexe
8 : Les sociétés
du luxe tentées
par la délocalisation
L'écart
de qualité
entre
la main-d'œuvre européenne et celle
des pays émergents ne cesse de se réduire. L'Inde
ou la Chine ont acquis une réputation d'excellence dans le travail du cuir ou
de la broderie.
Ainsi, nombre
de marques prestigieuses
assurent aujourd'hui dans les
pays émergents une partie du processus
de production
et la fabrication de certaines pièces.
Elles conservent en France
ou en Italie
le reste de la
production
et donc les avantages
attachés
au « made in ».
Pour
obtenir l'étiquette «made in
France»,
il suffit en effet de réaliser la dernière
opération substantielle de production dans
le pays: Cette
notion laissant place à l'interprétation,
il arrive
que des marques de luxe
se dispensent
de mentionner
le
pays de fabrication.
Adapté
de lesechos.fr, octobre
2008
4
Les compagnons
du tour de France assurent
une
formation itinérante de grande
qualité aux personnes de
moins
de 26 ans. La formation dispensée
est de longue durée et les places
offertes sont
relativement
rares.
itécon